IN M&A · ISSUE 504
● 12 SEC二つの会社や店が一緒になるとき、「統合の計画は後で良い」という声と、「先に描いておけば安心だ」という声があります。この号は、統合の研究が何と結びついた結果を報告し、何を報告していないかを確かめます。
先に向きを言うと、二つの声はどちらも出典では確かめられておらず、研究が示したのは、契約のあとの合わせ方の深さが、相乗効果と最も強く結びついていたことです。扱う研究は合併・買収をした組織の事例で、日本の小さな商いの事業承継に当てはめることはしません。
買収後統合(PMI)は、二つの組織が一緒になったあと、仕事のやり方・人・仕組みを実際に合わせていく過程のことです。1991年の書籍は、相手の自律をどこまで保つかと、戦略上どこまで頼り合うかの2軸で、統合を吸収・保全・共生の型に分け、図ではほぼ手を入れない「保有」を加えた四つで整理しました。
これは実証の結果ではなく、書籍が示した枠組みです。どの型が正しいかを決める表ではありません。
では、実際の合併や買収を調べた研究は何を見たのか。書籍を除く研究論文5点のうち、全文まで読めたのは3点です。残る2点は公式の要旨の範囲で書き、読めていない部分については書きません。
0161件の事例では、統合の深さが最大の要因だった。1999年の研究は、61件の合併・買収の事例記述を共通の項目で数え直す方法(ケースサーベイ)で、相乗効果の実現度を測りました。結びついていたのは、組み合わせの潜在力(似ていて補い合うか)、契約後の統合の深さ、働く人の抵抗の少なさの三つです。潜在力の高い組み合わせも、統合が深いときにより成功していました。
0256の組織の経営者は、仕事・文化・力関係を見て決めていた。1994年の研究は、買い手の56の組織の経営者に判断を重ねてもらい、何を重く見て統合の度合いを決めるかを読み取りました。最も重かったのは仕事上の特性で、文化と政治的な事情も重要でした。業種や買収の経験で説明できたのは一部です。これは経営者がどう決めていたかの記述で、正しい度合いの答えではありません。
03一つの合併では、公正の物差しが途中で移っていった。2013年の研究は、欧州の物流2社の合併1件を進行と同時に追った質的研究です。“focus moved from equality to equity to less emphasis on distributive justice”(重心は平等から衡平へ、さらに分配の公正を重く見ない方向へ移った)。何が公正かは、関係者どうしの意味づけのやり取りの中で立ち上がっていました。
ここから先は研究が示した結果ではなく、記録の単位を決めてみるためにALIFEが提案する読み筋です。「統合の構想は早く要る」という見方も、ここで挙げた研究が確かめたものではなく、シラバス側の命題です。
01統合の話が、契約のあとの宿題に回っている。1991年の書籍は、“All value creation takes place after the acquisition”(価値の創出はすべて買収のあとで起きる)と説きました。書籍の主張で、実証の結果ではありません。どこで一緒になるかを言葉にしないまま契約へ進んでいないか、を見る形です。
02計画表の日付が、進み具合の点検の代わりになっている。2017年の総説は、統合の速さについて、速いほうが良く出た条件と悪く出た条件の両方を報告した研究を並べ、“Given these complex and equivocal results”(こうした複雑で一様でない結果を踏まえると)、変化の種類ごとに適した速さがあると考えるのが有望だとしました。
03相手側の人が、統合の担い手に入っていない。2024年の研究は、技術系の買収7事例を帰納的に比べ、成果の良かった買い手が、両社の担当を鏡合わせに組む統合チーム、協働への上乗せの報酬、同じ場所での勤務で協働の詰まりを和らげていたと報告しました。7事例からの枠組みで、一般化には検証が要ると著者は書きます。
扱った研究は、事例の数え直し・経営者の判断・合併1件の追跡・7事例の比較・総説・書籍で、無作為に割り付けた実験はありません。どれも「結びついていた」「報告された」の水準です。部署やチームを単位に合わせる組織の話で、数人の店や事業の引き継ぎで同じ向きが出るかは書きません。
一方で「計画は要らない」とも言えません。61件の研究では組み合わせの潜在力も成果と結びついており、何と何を合わせるかの見立ては残ります。2017年の総説は、買収が強い否定的な感情を生むことは知られているとしつつ、感情の動きは今後の研究課題だと位置づけています。
61件の合併・買収の事例では、
相乗効果と最も強く結びついたのは、
契約後の統合の深さだった。
シラバス側は、統合の構想は早く要るが、実現はそのあとのプロセスと協働と適応しだいだ、と整理します。これは編集側の総合で、研究が支えるのは、統合の深さが最大の要因だったこと、潜在力と抵抗の少なさも関わったこと、公正の物差しが途中で移ったこと、までです。
TRY IT TODAY
- 01DATE
今日の日付を書き、自分の事業がもし他の店や会社と一緒になる・引き受けるとしたら、と想定を一行目に記す。実在の相手の名前は書かない。
- 02LOG
一緒になることで新しく生まれる価値を一つ書き、その下に、それを形にするにはどの人・どの仕事のやり方がどう噛み合う必要があるかを書き出す。人を減らす話ではなく、誰の協働が支えるかを書く。
- 03SORT
書き出した噛み合いのうち、いちばん壊れやすそうなものに一つだけ印をつける。成否の判定はしない。
この号が運べたのは三段です。61件の事例では、相乗効果と最も強く結びついたのは契約後の統合の深さで、潜在力と抵抗の少なさも関わっていたこと。56の組織の経営者は、仕事・文化・力関係を見て統合の度合いを決めていたこと。一つの合併では、公正の物差しが途中で移っていったこと。
契約の前に書く一枚は、成功の約束ではありません。一緒になったあとで、どこがずれたかを確かめるための仮説です。この群は次に、一緒になる初日の段へ進みます。
SECOND LAYER · FULL SYLLABUS「統合計画を先に描くには？」を、もっと深く学ぶ。→